Good Contents Are Everywhere, But Here, We Deliver The Best of The Best.Please Hold on!
POSTS
PORTFOLIO
SEARCH
SHOP
  • Your Cart Is Empty!
Your address will show here +12 34 56 78
Forex-ru

В декабре 2011 года Дмитрий Рыболовлев, заплатив €1 и пообещав еще €100 млн инвестиций в течение 4 лет, стал мажоритарным совладельцем «Монако» — бедствующего аутсайдера второго французского дивизиона. К 2019-му в резюме клуба добавились пять подиумов чемпионата, победа в Лиге 1 и полуфинал Лиги чемпионов. Этими успехами «Монако» обязан не только деньгам Рыболовлева, но и грамотной работе топ-менеджмента. За оперативное управление клубом с 2013 года отвечал Вадим Васильев, бывший дипломат, топ-менеджер нескольких компаний (в том числе «Уралкалия») и московский ресторатор. Он начинал в «Монако» с должности спортивного директора. Тогда в клубе «не было даже типового контракта для футболиста», рассказывал Forbes Васильев.

По итогам сезона 2012/13 команда вернулась в Лигу 1, а летом-2013 провела размашистую трансферную кампанию. «Монако» закупил футболистов на €150 млн (в нескольких сделках помог главный футбольный агент Жорже Мендеш), а Васильев получил повышение — до вице-президента и генерального директора. Однако такое расточительство не понравилось УЕФА. За нарушение правил финансового фейр-плей (расходы должны соответствовать доходам) «Монако» оштрафовали и ограничили заявку на еврокубки. Клубу пришлось категорически поменять бизнес-модель, сделав акцент на подготовку и продажу футболистов. Летом 2018-го Вадим Васильев объяснял студентам бизнес-школы RMA, что в городе с реальным населением меньше 40 000 человек сложно наращивать matchday-выручку, особенно имея в распоряжении устаревший, нефутбольный стадион на 18 500 зрителей. «Мы обязаны продавать игроков, чтобы заработать», — говорил Васильев.

И у «Монако» это отлично получается. Истории в духе «купили за €4-6 млн, через несколько лет продали за €50-70 млн» (к примеру, Антони Марсьяль в «Манчестер Юнайтед») или «вырастили в юношеской команде, продали за €180 млн» (Килиан Мбаппе в «ПСЖ») стали визитной карточкой команды.

Над реализацией выбранной экономической модели работали все структуры клуба — от академии (расходы €7 млн в год) до главного тренера. Приглашенный в 2014-м португалец Леонарду Жардим умело вписывал талантливую молодежь в игру основной команды — и «Монако», даже продавая важных игроков, умудрялся оставаться в числе лидеров французского чемпионата, а в 2017-м стал победителем Лиги 1.

Кризисное состояние

Летом 2018-го «Монако» в очередной раз распродал своих звезд — почти на €320 млн (учитывая основную трансферную выплату за Мбаппе, отыгравшего сезон в «ПСЖ» на правах аренды) — и сделал несколько важных покупок. В их числе — переход из ЦСКА молодого полузащитника Александра Головина, на которого охотились «Челси» и «Ювентус». Васильев предложил ЦСКА €30 млн и убедил выбрать «Монако»: «Ехать из России сразу в топ-клуб ведущей европейской лиги очень рискованно. А мы умеем запускать карьеру молодых игроков».

Но в этот раз что-то пошло не так. Головин получил повреждение на первой же тренировке в «Монако», травмировались еще несколько игроков — и команда провалил начало сезона, набрав в 9 турах всего 6 очков. В октябре уволили Жардима, а на его место назначили Тьерри Анри — великого в прошлом футболиста, воспитанника академии «Монако», но не имевшего опыта работы главным тренером. Падение команды продолжилось: 20 матчей и лишь 5 побед.

В ноябре параллельной неприятностью для менеджмента «Монако» стала порция инсайдов от разоблачителей из Football Leaks, в том числе про «особенный бонус» для Васильева — в размере 10% с каждой продажи футболиста клуба.

Уже в декабре генеральный директор публично признал допущенные в сезоне ошибки: продали слишком много игроков, с заменами не попали, а с увольнением тренера поторопились. Однако это не помогло Васильеву сохранить должность. В январе Рыболовлев лично позвонил Жардиму с просьбой вернуться, уволил спортивного директора Майкла Эменало, а следом — 14 февраля — и генерального директора.

Олег Петров (Фото Asmonaco)

Профессия  спасатель

Сменщика Васильева представили на заседании совета директоров «Монако» 22 февраля. Им стал 55-летний российский бизнесмен Олег Петров. В его профайле два высших образования (Военный институт МО и РЭА им. Плеханова) и несколько иностранных языков, а также большой управленческий опыт, в том числе в компаниях Рыболовлева. Так, с 2005-го по 2011-й он работал заместителем генерального директора «Белорусской калийной компании» (БКК), а затем еще 4 года входил в ее наблюдательный совет. Это совместное российско-белорусское торговое предприятие контролировало в те годы около 42% мирового рынка калийных удобрений. И за продажи там отвечал Петров. Когда в 2013-м «Уралкалий» (уже принадлежащий Сулейману Керимову и его партнерам) решил поменять стратегию сбыта и вышел из партнерства с Белоруссией, Петров стал одним из главных фигурантов открытого белорусскими следователями уголовного дела и был объявлен в международный розыск. Ему и другим топ-менеджерам БКК и «Уралкалия» вменялось «использование коммерческой тайны для получения незаконной прибыли» и прочие грехи, обернувшиеся для Белорусии убытками около $100 млн. Конфликт затянулся на несколько месяцев и завершился сменой акционера — долю Керимова купил Михаил Прохоров.

В 2015-м Петров оставил должность директора по маркетингу и продажам «Уралкалия» и возглавил сбытовое подразделение «Алросы». Весной 2017-го он снова поменял работу, присоединившись к швейцарскому проекту Рыболовлева — компания Alevo Group, в которую российский миллиардер вложил около $36 млн, занималась разработкой и производством систем хранения энергии. Однако стартап оказался неудачным: ближе к осени 2017-го началась процедура банкротства.

Кандидатура Петрова как нового руководителя «Монако» появилась в СМИ сразу после увольнения Васильева, а когда его заметили в компании Рыболовлева на матче с «Нантом», отпали последние сомнения. «Талантливый продавец», «эффективный переговорщик» и «отличный специалист» — такие характеристики успел собрать Петров за свою карьеру — должен вытащить клуб из кризиса и, возможно, предложить новую стратегию развития, основанную не только на скаутской и трансферной активности.    

 

0

Forex-ru

Американская киноакадемия, похоже, решила сэкономить на церемонии вручения наград. 24 февраля «Оскар» во второй раз с 1989 года пройдет без ведущего. Вдобавок  решили сэкономить время трансляции на технических номинациях (монтаж, операторская работа, звук) и пустить их в рекламных блоках. Это решение вызвало возмущение киносообщества, так как кинематограф состоит не только из актерских работ. Академики поспешно отменили решение. Также было предложение ввести новую номинацию: «самый популярный фильм», чтобы лидер проката мог получить заветную статуэтку, но от этой идеи отказались.

Последнее время победителями «Оскара» становятся недорогие авторские фильмы. Но это не значит, что тяжеловесы-блокбастеры не участвуют в гонке за приз. Высокобюджетные фильмы долгие годы удерживают позиции в технических номинациях. В этом году основная битва пройдет в номинации «Лучшие визуальные эффекты», где сразятся Disney и Marvel. Статус самой дорогой картины, получившей наибольшее количество номинаций стала «Черная пантера». Очевидно, Marvel в этом году лидирует.

0

Forex-ru

Представители поколения Z еще не успели заступить на работу, как о них уже стали слагать легенды. По прогнозам, поколение, рожденное в эпоху прогрессивных технологий, привнесет революционные изменения в привычный нам рабочий уклад. Трансформацию систем управления, по словам управляющего партнера РМ ТЕАМ Марины Вишняковой, уже сейчас переживают компании из IT-сферы. И это неудивительно, ведь 91% представителей поколения Z выбирает для работы технологические компании. Трансформация связана как с высокой скоростью изменений в самой деятельности, так и с особенностями персонала новой волны. У них нет устойчивых предпочтений. Социальные сети, согласно исследованию Сбербанка, сформировали у «зетов» ощущение потока, в котором все меняется настолько быстро, что они не видят смысла быть лояльным чему-либо или кому-либо. То, что в тренде сегодня, станет ненужным завтра. Успех измеряют не богатством и статусом, а разнообразием жизни и удовольствием, полученным от нового опыта. Они уверены: успех может прийти внезапно и стремительно, постоянные усилия не помогут достичь цели в постоянно меняющейся среде. 

Если раньше для сотрудников профессиональный успех означал вершину корпоративной лестницы, по которой можно было взобраться, демонстрируя лояльность руководству и проработав в одной компании много лет, то сегодня молодое поколение ценит новые впечатления и опыт выше стабильности и руководящих должностей, отчего склонно довольно часто менять место работы и сферу деятельности. Такому поведению есть несколько причин, считает управляющий партнер Odgers Berndtson Роман Тышковский: «Зеты» не верят, что в одной профессии можно реализовывать себя до 60-70 лет. К тому же им так часто говорят об исчезновение ряда профессий и отраслей, что они не видят смысла зацикливаться на одной сфере». Мобильны они и в прямом, географическом, смысле, поэтому им так важен гибкий рабочий график и возможность работать удаленно.

Как такие изменения понятия «успех в карьере» повлияют на бизнес? Как компании будут удерживать молодые кадры, для которых возможность получить новый опыт и впечатления важнее «офисных плюшек» в модном офисе с собственным фитнес-клубом, салоном красоты и бесплатными снеками?

Свободное плавание

Пока компании не испытывают серьезных «неудобств», связанных с новым поколением работников, считает финансист, сооснователь технологического британского стартапа Sweep Валентина Рябова: «В силу возраста эти люди только начинают пополнять ряды сотрудников, и пока их доля в рабочих коллективах невысока». По словам Руслана Зайдуллина, СЕО мобильной клиники DOC+, основная причина ухода молодых сотрудников из компании на сегодняшний день — желание начать свое дело. «Основной костяк нашей компании — студенты последних курсов. Они наблюдают за тем, как работает стартап, учатся, а потом уходят открывать собственный бизнес», — говорит о причинах текучки кадров Зайдуллин. В таких случаях нужно отталкиваться от причин, которые подстегивают «звездочек» к уходу в свободное плавание, советует Рябова. Одним из вариантов решения проблемы может быть создание рабочей атмосферы, которая бы способствовала максимальной профессиональной и личностной самореализации сотрудников при минимуме директив.

Другая распространенная причина ухода — разногласия с руководством, согласно статистике, более 75% людей увольняются по этой причине. Причем речь идет обычно не о рабочих моментах, а именно о проблемах в коммуникации: люди не умеют друг с другом общаться, ставить задачи, контролировать их исполнение, объединяться в группы. «Чтобы работать с текучкой, компаниям необходимо заниматься обучением среднего и высшего менеджмента новым основам управления», — только так можно решить эту проблему, по мнению Романа Тышковского. По мнению Рябовой, стоит пересмотреть подход корпораций к наполнению должностных инструкций, сделать его более креативным. «Формат «работник должен и обязан» для молодежи уже не приемлем», — объясняет она. Вишнякова из РМ ТЕАМ предлагает создать такую систему мотивирования, при которой рост текучести будет существенно снижать заработок руководителей подразделений. То есть сделать KPI по текучести блокирующим. «Тогда топ-менеджеры быстро поймут, что истерику как способ управления можно оставить дома, а на работе характер показывать не стоит», — поясняет она.

Опрошенные Forbes эксперты отмечают: бизнес не испытывает серьезных неудобств лишь временно, когда же «зеты» станут основной частью рабочей силы, большинство компаний будут к этому не готовы. Чтобы удовлетворить потребности нового поколения, нужно уже сейчас внедрять управленческие системы, которые помогут разнообразить рабочий функционал и удовлетворить желание «зетов» получить новый опыт в рамках одной компании. 

Быть на чеку 

Молодому поколению важно соблюдать баланс между работой и личной жизнью, поэтому один из оптимальных форматов занятости для них — проектная работа, считает директор по персоналу SAP CIS Вера Соломатина. Это позволит им самостоятельно определять время для работы и для личных целей. По словам Соломатиной, все больше компаний начинают привлекать сотрудников с разной степенью квалификации на разовые проекты на срочной основе: «В России уже разрабатываются нормативные документы для гибкой занятости. И первым шагом стало появление института дистанционного труда в российском законодательстве, что позволило некоторым компаниям перевести сотрудников на удаленный труд». Такие компании, как «ВымпелКом», Сбербанк, «Яндекс» и другие уже предлагают своим сотрудникам частично удаленную работу. Не стоит игнорировать и опыт западных коллег, некоторые компании, например Amazon, стали внедрять политику обязательного перемещения, которая обязывает работников менять команду каждые пару лет. Речь идет о ротационных программах, которые позволяют работникам перемещаться между отделами, функциональными ролями или географическими территориями. Причем временные промежутки между новыми позициями могут варьироваться от нескольких месяцев до полутора лет. По мнению Романа Тышковского из Odgers Berndtson, такие программы также помогут решить текучку кадров в том случае, если причина ухода сотрудника из компании связана с тем, что человек не уверен в выборе своей профессии. Подобная политика связана не только с желанием компании «встряхнуть» работников с помощью новых задач, но и с ускоряющимся темпом инноваций: то, что сотрудник делает сегодня, может стать неактуальным для компании уже завтра. Таким образом, обязательная смена команды и роли — это своего рода страховка, предполагающая, что сотрудник сохранит и приумножит свою актуальность и ценность для компании.

В России в ряде компаний также реализуют возможность построения горизонтальной карьеры (переход в смежное направление), убеждает Марина Вишнякова. Благодаря чему сотрудники могут развиваться в абсолютно разных направлениях, набираться опыта и реализовывать интересные проекты, не покидая компанию.

Несомненно, необходимо работать с каждым из этих направлений, считает исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке ПАО «ВымпелКом» Наталья Альбрехт. По ее словам, чтобы текучка кадров не сказалась на бизнес-показателях компании, важно формировать кадровый резерв на ключевые позиции, поощрять внутренние переводы, а также иметь в арсенале сотрудников, способных поддержать качественное выполнение задач человека, который ушел из компании, на период поиска новых кадров. Достичь этого можно за счет внедрения в компанию кросс-функциональных команд.

Поскольку конкуренция на российском рынке постепенно растет, работа с текучкой персонала может превратиться в «борьбу с ветряными мельницами», остерегает Соломатина: «В этой ситуации я бы посоветовала организовывать alumni-клубы для удержания уходящих сотрудников в экосистеме компании». Благодаря таким клубам люди, меняя место работы, все равно могут оставаться в курсе дел компании: какие изменения готовятся, какие вакансии и направления открываются. А при желании смогут вернуться или предложить кому-то из знакомых попробовать свои силы.

Читайте также
Время женщин. Как компании заботятся о сотрудницах и что им это дает Позиция силы. Как компании пережить поглощение и сохранить культуру
0

Forex-ru

Дело банка «Восточный» внесло сумятицу в ряды российских инвесторов. Кто-то считает, что в этих условиях надо инвестировать за рубеж, кто-то — что все надо нести в семью. Сходятся предприниматели в одном: в российском бизнесе уже давно наступила эпоха неопределенности. Об этом вчера говорили участники конференции «Частные инвестиции и управление благосостоянием в России» Московской школы управления «Сколково».

Дискуссия началась с обсуждения ареста Майкла Калви, главы крупнейшего иностранного венчурного фонда в России Baring Vostok. Партнер-учредитель школы Рубен Варданян убежден, что в ситуации конфликта неважно, кто прав или не прав. Самая главная проблема — отсутствие правил игры, говорит бизнесмен. «В российском обществе существуют разные правила и системы. Даже в криминальной среде есть свои правила. Вопрос: должны ли быть правила и формальными ли они должны быть в обществе, которое трансформируется. Очень большой вызов для всех нас, потому что вдолгую ты инвестируешь в надежде на то, что действующие правила сохранятся», — рассуждает герой списка Forbes.

О криминальной среде говорил и председатель совета директоров Absolut Group Александр Светаков: «Мы многие прошли через 1990-е и на своей шкуре имели удовольствие пообщаться с этой (криминальной. — Forbes) средой. Они говорят о том, что у них есть эти правила, но на самом деле все эти правила направлены на то, что отвечает их интересам». По словам Светакова, пройдя через 1990-е, он надеялся, что в обществе и бизнесе появятся правила, которые будут действовать не для узкой группы лиц. Ощущение, что такие правила возникли — и стало быть, оказались возможны инвестиции в долгосрочные проекты, — у бизнесмена появились в 2000-е года. В последнее время пришло разочарование. «Опыт последних лет показал, что государство может навязывать определенные законы и правила, а потом отказываться от них», — сожалеет миллиардер.

Что делать в этих условиях? Универсальный совет дала Ксения Франк, дочь Геннадия Тимченко и председатель наблюдательного совета Благотворительного фонда Геннадия и Елены Тимченко. «Если нет правил или правила не понятны, или не видны, остаются только ценности, — убеждена одна из богатейших женщин России. — Когда ты не понимаешь, куда инвестировать капитал, ты осознаешь, что, наверное, самое ценное, что у тебя может быть, — это ты, твоя семья, твои друзья и вещи, которые не меняются в зависимости от внешнего мира. Поэтому все, что ты можешь, — инвестировать в твое самое ближайшее окружение». По мнению Франк, возможность концентрировать ресурсы на тех, кто ближе всего к тебе, и на тебе самом, «не такая плохая стратегия». 

Куда вкладываются российские инвесторы, которым мало сохранения капитала в кругу самых близких людей? Об этом рассказал Александр Фролов, основатель фонда Target Global и сын миллиардера Александра Фролова. Он предпочитает инвестировать в зарубежные активы и старается следовать примеру княжеской семьи Лихтенштейна, владеющей банком LGT и крупными земельными активами. Однажды Фролов попросил представителей монаршего дома оценить их инвестиции в недвижимость. Те посетовали, что дела обстоят довольно плохо: в 1400 году две трети земель у них отобрали Габсбурги. После этого удалось немного восстановиться, но в XX веке часть земель снова отняли — сначала СССР, затем нацисты. «Поэтому у нас простое правило: диверсификация по странам. Никаких других правил в перспективе мы не видим», — процитировал представителей княжеской семьи Александр Фролов.

Не обошлось и без рассуждений о смене технологической парадигмы, из-за которой не работают бизнес-модели прошлого. Показательный пример привел Рубен Варданян: «WhatsApp, который существовал полтора года и где работало 45 человек, оценили в $23 млрд. Более того, он дал еще рост стоимости. Все это требует очень серьезного переосмысления».

Но в условиях любой неопределенности у российских инвесторов есть глобальное преимущество, считает Ксения Франк. Они попросту привыкли жить в условиях неопределенности. А вот для американского гражданина резкие изменения вносят больше диссонанса или тревожности. «Мне кажется, у нас единственная определенность — это то, что у нас постоянно нет определенности», — заключила Ксения Франк.

0

Forex-ru

Скидки на меню, угощения, экстравагантные спецпредложения, бранчи и сеты в лучших заведениях Москвы. Где и кому предъявлять военный билет, а куда достаточно просто зайти, — в обзоре ресторанного обозревателя Forbes Life

0

Forex-ru

Вместо лоcьона после бритья — универсальное средство Sisley, вместо визитницы и портмоне — кожаный футляр для сигар Berluti, вместо нового планшета — портативный кинотеатр Cinemood. Forbes Life выбрал 12 полезных и оригинальных подарков, которые точно не захочется передарить. 

0

Forex-ru

Лет десять назад меня поразило, что в лондонском аэропорту Хитроу можно было самостоятельно зарегистрироваться на рейс у специального киоска с помощью QR-кода в смартфоне Blackberry. Мне, обладателю простенького телефона Nokia, эта технология показалась фантастикой. У американского писателя-фантаста Уильяма Гибсона на этот счет есть прекрасный афоризм: будущее уже наступило — просто оно еще неравномерно распределено. И мы попытались отыскать его.

Читатели этого номера Forbes могут заглянуть в завтра, познакомившись с 10 предпринимателями из России (или с российскими корнями), создавшими технологии будущего. Десять высокотехнологичных бизнесменов предложили продукты, которыми начинает пользоваться весь мир и которые при этом основаны на российских научных разработках. Героями проекта стали предприниматели, занимающиеся медицинской техникой, биотехом, информационной безопасностью, фармакологией, искусственным интеллектом, робототехникой и финансами.

Всех их смело можно назвать современными глобальными русскими, но в отличие от известных русских бизнесменов первой волны, которые по-настоящему глобальными так и не стали, они предпочитают не покупать в Америке и Европе особняки, футбольные клубы, шато и яхты, а работать там и продавать свои технологические решения. И речь идет о больших деньгах. Капитализация «Института стволовых клеток человека» Артура Исаева, который разработал одну из первых генных терапий, одобренных во всем мире, превышает 600 млн рублей; основатель WayRay Виталий Пономарев, придумавший технологию голографического экрана для автомобилей и зданий, построил компанию стоимостью $500 млн; финтех-проект Revolut Николая Сторонского уже оценивается в $1,7 млрд. 

Пятеро из 10 глобальных русских предпринимателей живут или проводят большую часть времени в Москве. Столица России входит в число городов, где будущее уже распределено, его можно пощупать не только в Лос-Альтос-Хиллс, Сан-Хосе, Портленде, Цюрихе и Лондоне, где обосновались еще пятеро.

Писатель Уильям Гибсон предсказал цифровое будущее в начале 1980-х, когда другие фантасты все больше размышляли о космосе, почти полностью игнорируя компьютерные сети.

Работая над рассказами, из которых потом вырос роман «Нейромант» (с виртуальной реальностью, искусственным интеллектом и киберматрицей), Гибсон очень боялся, что не успеет опубликовать свои произведения первым. Он был уверен, что одновременно с ним об этом же пишут еще 20 000 человек. Гибсон успел. Мы тоже.  

10 глобальных русских: предприниматели из России, чьи технологии изменили мир

0

Forex-ru

О том, что Сбербанк ведет переговоры о покупке у Александра Мамута принадлежащего ему холдинга Rambler Group, в четверг сообщило агентство Reuters со ссылкой на пять источников. Источники Forbes, среди которых экс-сотрудник Rambler и человек, близкий к руководству Сбербанка, подтвердили факт переговоров. Впрочем, официально Сбербанк и Rambler Group эту информацию опровергают. Представители обеих структур подтверждают лишь факт переговоров по рефинансированию в Сбербанке задолженности Rambler Group перед банком «Траст».

Почему Мамут обратился в Сбербанк

Информацию о переговорах между Сбербанком и Rambler Group о рефинансировании кредитов последнего подтвердил глава «Траста» Александр Соколов. «Траст» стал кредитором Мамута после того, как банк «Открытие» попал на санацию и все его проблемные и непрофильные активы были переведены в «Траст». Речь идет о долгах двух разных структур, рассказал Forbes топ-менеджер Мамута — сети кинотеатров и медиахолдинга Rambler&Co (включает порядка 40 проектов, в том числе издания «Афиша», Lenta.ru, Gazeta.ru, RNS, блог-платформу LiveJournal). 

Rambler&Co получал кредиты в «Открытии» с момента своего образования в 2013 году, когда Александр Мамут и «Интеррос» Владимира Потанина объединили свои активы. В 2016 году «Открытие» получило в залог 100% «Рамблер интернет холдинга» — основной компании медийного холдинга. В 2017 году Мамут стал единственным собственником Rambler&Co, выкупив 50% у «Интерроса» за $295 млн. Тогда же Мамут купил киносети «Формула кино» и «Синема Парк», потратив на них по оценкам $250-300 млн. Существенную часть этих средств предоставил банк «Открытие», рассказывали источники Forbes. В конце 2017 года киносети были объединены с интернет-холдингом Rambler&Co в Rambler Group.

Мамут рассчитывал, что денежный поток от кинотеатров подпитает его интернет-холдинг, рассказывает источник Forbes на кинорынке. Но 2018 год стал для сетей Мамута провальным, утверждают источники на кинорынке. Один из них говорит, что EBITDA объединенной киносети упала с 2,7 млрд до 2 млрд рублей и денег едва хватало на обслуживание долга. Сказались ошибки менеджмента и масштабные траты на ребрендинг, считают собеседники Forbes. Они рассказывают, что Мамут стал сворачивать программу развития киносети, а переговоры со Сбербанком о рефинансировании кредитов «Открытия» начал вести еще летом 2017 года.

Согласно данным «СПАРК-Интерфакс», долги компаний группы Rambler составляют около 15 млрд рублей. И то, что кредиты Мамута попали в «Траст», означает, что у руководства банка скорее всего есть вопросы к кредитной устойчивости должника. Александр Соколов подтвердил «Интерфаксу», что в группе Мамута сложилась непростая ситуация. А источник в «Трасте» говорит, что в практике банка — добиваться досрочного погашения задолженности, при этом может привлекаться и третья сторона — банк, который сможет рефинансировать задолженность. Знакомый Мамута подтверждает, что руководство «Траста» поторапливало Мамута с погашением кредитов Rambler.

В интервью газете «Ведомости» в декабре предправления «ФК Открытие» Михаил Задорнов говорил, что группа Александра Мамута с 1 января 2018 года погасила более $140 млн кредитной задолженности и не имеет ни по одному из кредитов просрочки. Отрицает наличие финансовых проблем и топ-менеджер одной из компаний Мамута. По его словам, их нет как у Rambler&Co, так и у киносетей — оба направления прибыльны. Вхождение Сбербанка в Rambler Group не рассматривается, утверждает собеседник Forbes. Взаимодействие со Сбербанком касается исключительно рефинансирования кредитов, говорит он: «Это интересно и нам, и Сберу, и «Трасту»».

Переговоры между Сбербанком и Мамутом касаются не только долгов последнего, утверждают собеседники Forbes, речь идет именно о продаже. Впрочем, поддержку Мамуту может оказать его давний приятель Роман Абрамович, к которому бизнесмен уже обращался за помощью, говорит источник Forbes на рынке. Абрамович уже стал партнером Мамута в проекте реконструкции кинотеатра «Художественного», третий инвестор — инвесткомпания «Открытие холдинг». Представитель Абрамовича сказал, что не комментирует слухи.

Зачем Сбербанку Rambler

Человек, близкий к руководству Сбербанка, говорит, что переговоры с Мамутом начались еще осенью 2018 года. «Герман Греф (глава Сбербанка — Forbes) часто говорил о необходимости расширения каналов, по которым банк получает большие данные», — объясняет причину интереса источник. В это же время стало известно и об интересе Сбербанка к покупке крупного пакета в «Яндексе» (об этом сообщали источники The Bell и «Ведомостей»). По словам собеседника Forbes (это подтверждают источники Forbes на инвестиционном и IT-рынке), Сбербанк интересует только онлайн-бизнес Rambler Group, речи о киносетях не идет, а переговоры о рефинансировании кредита, который Мамут брал на их покупку, в 2017 году ничем не увенчались. 

У Rambler Group и Сбербанка уже есть совместный проект. С октября 2018 года им принадлежит 30% и 35% соответственно в цифровой платформе ресторанного рынка «Фудплекс». Она объединяет систему платежей Plazius, медиасервис «Афиша-Рестораны», систему для резервирования столов Smart Reserve и разработчика системы автоматизации ресторанов r_keeper — компанию UCS. Еще 35% — у  GHP Group и сооснователей UCS Григория Гуревича и Евгения Малахова.   

Кроме того, Мамут входил в состав экспертного совета, отбиравшего в феврале текущего года победителей совместного акселератора Сбербанка и американской компании 500 Startups.

Сбербанк сейчас реализует стратегию превращения из банка в высокотехнологичную компанию и находится в активном поиске стартапов, работающих в самых разных сферах цифровой экономики. Три инвестдиректора венчурных фондов, опрошенные Forbes, практически едины в мнении, что поглощение Rambler может дать Сбербанку много хороших специалистов, «сидящих в одном месте». «Это холдинг с хорошими компетенциями, в нем зарыто много-много технологий, которые можно оживить, перезапустив и наложив на каналы Сбербанка», — объясняет потенциальную синергию от сделки Сбербанка собеседник Forbes на инвестиционном рынке. По его мнению, альтернатив у Сбербанка практически нет: «Яндекс» — дорог, Mail.ru Group — нереально купить, а Rambler Group относительно недорог.

«Rambler — это один из российских технологических лидеров, у него есть экспертиза в разных областях: от лингвистики (компания Russian Context Optimizer) до очень удачного сервиса «Рамблер.Касса», который работает в кинотеатрах», — согласен директор Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) по работе с портфельными компаниями Сергей Негодяев. Он поясняет, что сервисы Rambler Group располагают большим объемом данных о пользователях. Добавив информацию сервисов «Сбербанка» и проанализировав полученный массив, можно создать интересного игрока как минимум на рекламном и маркетинговом рынке, считает Негодяев.

«Рамблер — это перспективный актив, значимый на рынке телекома, но он сейчас обременен долгами, а основной бенефициар повязан ковенантами в банке «Открытие». Неудивительно, что с учетом больших сумм сделок интересантами выступили и госбанки», — объясняет потенциальный интерес Сбербанка младший директор по банковским рейтингам «Эксперт РА» Иван Уклеин. Он сомневается в стратегическом характере сделки: «Это скорее портфельная инвестиция, все-таки для банка это непрофильный актив, вряд ли Сбербанк планирует входить в эту инвестицию надолго». При этом он отмечает, что из банков редко получаются хорошие собственники, особенно в технологичных отраслях, требующих определенных компетенций.

0

Forex-ru

Иногда приходится видеть, как еще вчера успешное кафе вдруг ни с того ни с сего меняет вывеску, дизайн и ассортимент — будто перезапускается заново. А внутри работают все те же люди, которые улыбаются и говорят вам: «И снова здравствуйте!». Подобное случается и с федеральными сетями бензозаправок, и с ресторанами быстрого питания. Если речь не идет о внезапном ребрендинге крупной сети, то скорее всего это типичный случай измены — франчайзи своему франчайзеру.

Как неродные

Один из громких случаев не просто измены, а развода бизнес-партнеров — давняя история с Subway в Петербурге. С 1994 года международный оператор работал в городе через местного франчайзи, ТОО «Минутка». Но отношения прервались на старте. Франчайзи никуда не ушел, а попросту избавился от контроля со стороны американцев и при этом оставил за собой сверхпрестижное помещение на Невском проспекте (кстати, когда-то там и было советское кафе «Минутка»). Новая точка торговала сандвичами по очень знакомой американской технологии, но без каких-либо отчислений владельцу бренда. Кафе работало по этому адресу до мая 2002 года и закрылось только после того, как Комитету по управлению городским имуществом удалось через суд отменить договор аренды и возбудить уголовное дело против владельцев ресторана по статье 330 УК (самоуправство). Помогли и жалобы владельца бренда в Стокгольмский арбитраж, и вмешательство правительства США. Только после этого ресторан Subway снова открылся на Невском, уже с новым франчайзи, и в дальнейшем сеть в Петербурге стала развиваться неплохими темпами.

Картофельная демократия

Несколько громких франчайзинговых «разводов» случилось в начале 2000-х. Популярный турецко-ближневосточный формат печеной картошки с наполнителем от московской компании «Технология и питание» (бренд «Крошка-картошка») был скопирован франчайзи неоднократно и по разным схемам, иногда причудливым. Например, в 2004 году франшизу «Крошка-Картошка» приобрел новосибирский производитель снэков — компания «Сибирский берег», но почти сразу отказался от формата фастфуда. Зато свежекупленные технологии «Крошки-Картошки» были использованы одним из партнеров «Сибирского берега» в Нижнем Новгороде. Таким непростым путем на рынок вышла новая сеть под названием «Картофельный Папа».

А вот петербургский франчайзи освоил базовый формат еще элегантнее. Владельцы бренда «Крошка-Картошка» изначально открывали с компанией «Нева-Сэт» совместное предприятие, причем петербуржцы сохраняли значительную долю самостоятельности. Однако в 2004 году владельцы бренда, по их собственным словам, решили провести бухгалтерскую проверку. Не дожидаясь ее, партнеры сняли брендовую вывеску со своих автобуфетов и кафе и переименовались в «Чудо-Картошку». Чудо состояло в том, что оформление, меню и все прочее осталось прежним.

Сеть «Крошка» и ее клон довольно долго продолжали  параллельно развиваться в Петербурге. Наконец в 2012 году учредители «Крошки-Картошки» заявили, что конкурент ушел с рынка, причем все свои точки предложил купить самой же «Крошке-Картошке». Хотя кафе под названием «Чудо-Картошка» по-прежнему есть во многих городах, но к той истории они не имеют отношения. В данном случае клонирование бренда стало возможным из-за одной фатальной уязвимости во франшизе: сама технология производства печеного картофеля с начинками вряд ли могла быть запатентована, хотя бы потому что это блюдо известно с незапамятных времен в разных странах мира. Да и слово «картошка» является общеупотребительным.

Но уязвимость и плохая защита бренда — это скорее повод, а не причина «развода» с франчайзером. Теперь давайте разберемся с другими (и главными) причинами.

Мотивация: деньги

У того же владельца «Крошки-Картошки» изначально действовало требование к франчайзи, согласно которому каждый из них должен был закупать все продукты только у франчайзера, причем наценка составляла около 18%. Фиксированное роялти составляло  $300 в месяц. При расторжении договора франчайзи не имел права применять технологии «Крошки-Картошки» в течение двух лет. По факту же тот, кому не нравились первые два требования, легко нарушал и третье.

Закупки через франчайзера — вообще для многих критичный пункт. Именно с закупками была связана громкая история все с теми же Subway: в 2014 году шесть московских субфранчайзеров Subway (вместе они держали около 80 точек) заморозили выплаты роялти владельцу генеральной лицензии — компании Subway Russia. Причем обвинили компанию в навязывании им невыгодных закупочных цен на продукцию PepsiСo, Efes и других поставщиков. Так, по их объяснениям, им приходилось закупать напитки почти в три раза дороже, чем их конкурентам — KFC. В конце 2014-го случился кризис, и история забылась. Однако известно, что некоторые франчайзи ушли «в свободное плавание».

Я считаю, что поставки во франчайзинге — вопрос политический. Франчайзи не знает и не должен знать нюансы работы с поставщиками, которые годами складывались у владельца бренда. Поэтому здесь конфликт надо гасить в самом начале методом жесткой регламентации отношений. Покупаешь товар на свободном рынке — теряешь права на бренд.

Теперь вспомним вторую болевую точку: роялти. Допустим, владелец бренда получает роялти в виде процента с оборота. В то же время франчайзи, владелец конкретной точки, заинтересован в прибыли. Это в корне разные вещи. Иногда доходит до смешного, когда франчайзи занижает реальный оборот, чтоб не получилось как в СССР: выполнил план — на следующий месяц его повысят.

«Нулевой роялти» — выход не для всех, но он во многом снимает проблему. Занижать показатели при этом уже не нужно, а завышать — не страшно. В то же время франчайзер по-прежнему может зарабатывать с оборота. Скажем, за счет поставок брендированного продукта или расходников. В то же время причина конфликта отсутствует, да и оборот растет, всем на радость.

Мотивация: свобода

Конечно, главная причина «разводов» в бизнесе — финансовая. Но иногда она остается как бы на втором плане. В нашей сети было несколько случаев (от Москвы до Сыктывкара), когда франчайзи прерывали сотрудничество с нами и открывали схожие по профилю предприятия — кафе-мороженые под другим названием. Интересно, что здесь даже не было финансового мотива. В нашей сети нет роялти, а продукт — например, сырье для минифабрик мороженого — мы поставляем по среднерыночной цене, скрыть которую сложно. В этом случае есть версия, что  предприниматель изначально планировал такую рокировку: определенная доля франчайзи действительно иногда рассматривает покупку франшизы как разгонную полосу перед открытием своего собственного предприятия.

Но оправдана ли такая тактика, сказать трудно. Не помню, чтобы компания после отказа от чьей-то франшизы вдруг делала резкий рывок и выходила на новый уровень. Покидая сеть и начиная свой проект, вы все равно становитесь стартапером  (пусть и более опытным), но при этом все преимущества, которые дает франшиза, обнуляются. Серьезный рывок возможен при наличии таких же серьезных инвестиций, но этот приятный факт никак не связан с выходом (или невыходом) из франшизы.

Конечно, и фрачайзер не всегда — белая овечка. Есть, например, масса историй, когда зарубежный бренд, выйдя на российский рынок за счет франчайзинга, затем выкупает свою сеть и управляет ею сам. Примеры: испанская Grupo Cortefiel, которая выкупила у франчайзи «Мэлон Фэшн Груп» магазины Springfield и Women’ Secret. Так же поступили некоторые премиальные бренды (Hermes, Prada, Dior, Hugo Boss). Но для отрасли фастфуда обратный выкуп нехарактерен.

Как избежать измен?

Думаю, здесь работает и кнут, и пряник. Причем даже жесткие решения надо проводить ответственно. Один пример: сеть «Шоколадница» в 2017 году проводила глубокий рестайлинг. За год были обновлены семь собственных кофеен из 335 (интерьер, мебель, логотип и даже меню, в связи с чем появлялись и новые поставщики). При этом было честно сказано, что кафе в новом формате обойдется франчайзи в среднем на 40% дороже. Предварительный результат: в 2018 году «Шоколадница» запустила 34 кофейни, 20 из которых — собственные, а 14 — франшизные. При этом франчайзи не запрещалось  открывать заведения в старом формате, чем они в основном и пользовались. Думаю, такая «щадящая» тактика вполне оправдана.

Кнут — это, конечно, контроль. Все-таки выход из франчайзинговой сети очень напоминает банальное корпоративное воровство. У сети воруется клиентская база, которая была наработана в рамках франшизы и принадлежит бренду; воруется выгодная локация; технологии; логистические схемы и т.д. Локация, особенно в фастфуде — это главный залог успеха. В самом идеальном (и почти нереальном) случае, чтобы привязать франчайзи к себе, владелец бренда сам арендует перспективное торговое место и оборудование, а потом передает его франчайзи в субаренду. Но бывает и наоборот. В последнее время ряд франчайзеров настоятельно предлагает франчайзи выкупать у них свои торговые точки (например, «220 Вольт»). Хотя такой упреждающий ход может себе позволить только мощная франшиза.

С know-how или технологическими цепочками несколько сложнее. К сожалению, они  не подпадают под понятие «Охраняемые результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации» (ст. 1225 ГК РФ), и судебная практика мне неизвестна. Но  индивидуальную рецептуру (или, скажем, фирменные названия в меню) вполне можно защитить от копирования даже в нашей юрисдикции. Хотя некоторые know-how владелец бренда может даже не патентовать, а просто держать в секрете от франчайзи, как рецептуру концентрата кока-колы.

Клиентская база уязвима, но кое-что сделать можно и тут. Современное решение для охраны «сетевой собственности» — CRM, как единая управленческая платформа. Если франчайзи выходит из системы, он теряет доступ и к клиентской базе, и к системам повышения лояльности, и к соцсетям и т.д.

Цена заблуждения: франчайзи, которые прогорели по собственной вине

Токсичный бизнес: пять признаков подозрительных франшиз

0

Forex-ru

Компания Apple опустилась с 1-го на 17-е место престижного рейтинга 50 инновационных компаний, который ежегодно составляет бизнес-издание Fast Company. Первое место занял китайский универсальный сервис букинга для ресторанов, отелей и билетов Meituan Dianping. За первые полгода 2018-го компания осуществила 27,7 млрд транзакций для 350 млн человек на сумму $33,8 млрд. То есть платформа оказывала в среднем 1783 услуги в секунду.

Apple в этот раз оценили за программное обеспечение. «Самый впечатляющий продукт Apple в 2018 году — это не телефон или планшет, а чип A12 Bionic. Впервые он был использован в новом iPhone прошлой осенью. 6,9 млрд транзисторов A12 обеспечивают значительно более высокую производительность и низкое энергопотребление», — говорится в комментарии Fast Company.

Fast Company утверждает, что их рейтинг компаний оказывает серьезное влияние как на промышленность, так и на культуру и демонстрирует, насколько разными могут быть пути процветания в сегодняшнем нестабильном мире.

На втором месте — сингапурский сервис такси Grab, выдавивший в 2018 году Uber из региона Юго-Восточной Азии. У компании 130 млн активных пользователей, которые заказывают через приложение не только такси, доставку еды и оформляют бронирование билетов, но также могут переводить через него деньги друг другу. В 2018-м Grab заработал $1 млрд и привлек более $3 млрд инвестиций. В 2019 году сервис планирует подключить медицинские услуги китайского гиганта цифрового здравоохранения Ping An.

Из прошлогодних лидеров — Apple, Netflix и Square — только Square удалось удалось удержаться в топ-10 и занять 8-е место. Это платежный сервис для бесконтактной оплаты. Netflix вообще выпал из рейтинга.

На третьем месте — НБА, включенная в рейтинг за сервис потоковой передачи трансляций, которая увеличила количество подписчиков на 63% и общий доход на 25%. В 2018 году НБА транслировала NBA 2K League — чемпионат по киберспорту, в котором приняла участие 21 команда.

Четвертое место заняла Walt Disney Company. Компания перестроила свои сервисы, чтобы развивать собственный контент, а не транслировать лицензионный контент Netflix.

Все остальные компании в топ-10 — стартапы, в том числе сервис продажи одежды по подписке Stitch Fix, сеть фермерских ресторанов Sweetgreen, защитные покрытия для овощей и фруктов на основе авокадо Apeel Sciences, овсяное молоко шведского происхождения Oatly и видеоcервис от Amazon Twitch (сама Amazon выпала из рейтинга).

Читайте также
Почему новые iPhone могут стать разочарованием года
0

PREVIOUS POSTSPage 1 of 92NO NEW POSTS
WordPress Themes